Carne di cavallo nella nostra cultura

Qualche settimana fa sono state ritrovate tracce di carne di cavallo nelle polpette dell’Ikea; poi ne sono state scoperte anche nelle lasagne Buitoni. E probabilmente, se andranno avanti le indagini in altre aziende, sentiremo nuovamente parlare della carne di cavallo.

Ma perché questo avviene?

Certo, perché la carne di cavallo è buona, è sana e costa molto meno di quella di manzo!

Ma questo non spiega perché venga usata alle spalle dei consumatori.

Non sto lavorando in quelle organizzazioni, quindi non ho dati certi a supporto, ma ho un’ipotesi forte che voglio condividere, perché credo che molte organizzazioni si trovino in situazioni analoghe.

Probabilmente c’è un misto di fattori che hanno permesso che ciò accadesse: una focalizzazione sul breve periodo, un orientamento al costo più che alla qualità, un’accettazione di rischi via via più consistenti, l’attribuzione di un valore modesto alla costruzione di relazioni di fiducia con il cliente, una scarsa presa in carico della responsabilità sul prodotto finale e sull’andamento dell’azienda da parte di ciascun lavoratore.

Ma se l’ipotesi è corretta, allora ci troviamo di fronte ad un problema di tipo culturale: per una serie di fattori (la crisi economica, la pressione sempre più forte degli azionisti sui risultati, la contrazione delle risorse dedicate alla cura e alla valorizzazione dei lavoratori, solo per fare qualche esempio), la cultura organizzativa è lentamente slittata sul piano inclinato del business arrivando ad accettare – e in alcune organizzazioni addirittura a premiare – le soluzioni facili da “furbetto” più delle scelte solide, ma meno rapide.

Una cultura organizzativa che accetta rischi elevati pur di ottenere vantaggi anche marginali.

Ma se è un problema di tipo culturale, la direzione HR può incidere significativamente attivando un processo di gestione del cambiamento e progettando una serie di azioni dirette ad influenzare la cultura, riorientandola verso valori più coerenti con la formula imprenditoriale e con i fattori chiave di successo.

 

Per avere un quadro preciso della situazione è quindi importante mappare la cultura aziendale ed i valori condivisi dai lavoratori. Questo ci fornirà:

–              informazioni chiare sui gap rispetto alla cultura e ai valori coerenti con l’orientamento strategico di fondo, la mission, i fattori chiave di successo e l’identità del marchio;

–              indicazioni sulla distribuzione di tali gap nei diversi settori/funzioni dell’organizzazione, nelle differenti fasce d’età e nei ruoli;

–              eventuali relazioni di causa-effetto fra gli elementi emersi come significativi.

In realtà medio-grandi può essere utile rilevare anche le reti sociali, in modo da identificare i percorsi delle informazioni e le persone che maggiormente influenzano gli altri e che, quindi, sarà utile coinvolgere con maggiore attenzione nel processo di gestione del cambiamento.

Con questo quadro in mano, sarà possibile attivare un percorso di gestione del cambiamento molto mirato e quindi più rapido ed efficace (oltre che meno costoso. …e in questi tempi non guasta mai!).

Gli strumenti potranno essere i più vari.

Ad esempio (senza la pretesa di essere esaustivi): Gruppi di Miglioramento, comunicazione interna, revisione dei sistemi di incentivazione, coinvolgimento dei capi e delle persone che maggiormente influenzano gli altri, formazione esperienziale, corsi di yoga e strategia, workshop sui valori.

La scelta dipende dai gap da colmare, dalla struttura organizzativa e, soprattutto, dalla cultura organizzativa alla quale vogliamo tendere: non dimentichiamoci mai che le leve che attiviamo per gestire il cambiamento hanno un fortissimo valore segnaletico e comunicativo.

Ad esempio, se vogliamo una cultura orizzontale nella quale la voce di ciascuno abbia valore, organizzare una convention nella quale l’AD dichiara il proprio interesse a coinvolgere tutti, parlando alla platea dall’alto di un palco, potrebbe rendere il messaggio poco credibile.

Forse sarebbe meglio sviluppare un social network interno all’azienda.

Per sviluppare una cultura coerente con le strategie aziendali, bisogna utilizzare strumenti coerenti con la cultura che vogliamo sviluppare.