I valori dell’incentivazione

 

Ho trovato questo articolo di Harvard Business Review molto interessante: evidenzia come un sistema di incentivazione, se mal progettato e mal gestito, possa provocare danni significativi.

E pone l’accento su un tema assolutamente centrale: le organizzazioni e le persone che le compongono stanno progressivamente perdendo di vista il vero focus del business.

A causa della crisi economica e del confronto sempre più acceso con i competitor, ci si concentra sempre più sugli indicatori economici e di bilancio e sempre meno sul cliente e sul come deve essere fatto il prodotto per rispondere alle sue esigenze.

L’articolo cita un caso – e ce ne sono molti – nel quale il focalizzarsi sulla propria mission ha portato a raggiungere il successo anche economico.

Ma tanti sono anche i casi inversi, che dimostrano come porre l’attenzione solo sugli indicatori economici, paradossalmente, porti nel medio periodo alla distruzione del valore.

Penso alle molte aziende italiane che sono state razionalizzate, divise, accorpate, riorganizzate, fuse, incorporate, scorporate, sempre con l’occhio puntato sul bilancio e non sul mercato. La Lebole, per citare un caso che mi è molto vicino, o la Richard Ginori, per richiamarne uno dei più recenti.

Quali sono le cause di questo effetto boomerang? E come deve essere strutturato un sistema di incentivazione per evitare di cadere in queste trappole?

Proviamo a osservare la questione da diversi punti di vista.

1)            Il cliente: il cliente vuole un prodotto che risponda alle sue esigenze/desideri; che poi quel prodotto aiuti o non aiuti a migliorare l’ebitda è per lui un dato irrilevante. Ma se ci strutturiamo per massimizzare l’ebitda (o il ROI, o il ROE o qualunque altro indicatore), non ci stiamo strutturando per massimizzare la soddisfazione del cliente. Che prima o poi se ne accorgerà e andrà da un nostro concorrente.

2)            Proviamo ad assumere la prospettiva dell’imprenditore o del top management: gli indicatori economico finanziari sono tipicamente indicatori di breve termine (brevissimo, se pensiamo alle trimestrali delle aziende quotate in borsa). Ma nel breve periodo, gli investimenti peggiorano gli indicatori finanziari: se spendo i soldi in ricerca o in nuovi impianti, ne avrò meno da distribuire in dividendi (e qui si impone una nota: Steve Jobs ha sempre preferito non distribuire dividendi e reinvestire gli utili nella Apple. …i risultati non sembrano poi tanto male…).

3)            Pensiamo ora ai lavoratori: le persone lavorano bene e raggiungono risultati importanti quando sono motivate. Ma gli indicatori quantitativi, i numeri sono freddi, poco comunicativi. È difficile che generino entusiasmo e sostengano la motivazione. Tutt’al più possono incentivare gare e sfide fra colleghi. Ma che spazio rimane per la cooperazione? Sviluppando competizione intorno agli indicatori siamo sicuri di ottenere lavoratori motivati? Mi sembra più probabile che otteniamo persone calcolatrici, che strutturano l’attività finalizzandola al proprio tornaconto e non al successo dell’organizzazione.

Il nostro sistema di incentivazione deve allora concentrarsi solo su indicatori di processo o risultato, eliminando i temi economici?

L’esempio dei conduttori di autobus che per garantire il rispetto degli orari (sul quale erano incentivati) non si fermavano a far salire i passeggeri durante le ore di punta mostra in modo lampante che nemmeno questa è la soluzione.

Rinunciare a sistemi quantitativi come suggeriscono alcuni e incentivare riguardo ad aree di interesse?

Mi sembra francamente che i limiti di una tale scelta in termini di chiarezza dell’obiettivo e di presidio dell’equità del sistema siano decisamente troppo rilevanti.

Un buon punto di ricaduta mi sembra possa essere un sistema di incentivazione multidimensionale, che contenga indicatori quantitativi (economici e non, con una prevalenza di indicatori focalizzati su elementi percepibili dal cliente), indicatori legati alle competenze ed altri connessi con i comportamenti organizzativi, dando rilevanza anche alla performance extra ruolo e correlata con la cittadinanza e la solidarietà organizzative.

Fondamentale perché il sistema sia efficace e minimizzi gli effetti indesiderati è poi che sia accompagnato da una comunicazione chiara e costante nel corso dell’anno sui “perché”.

I “perché” delle alte strategie, ma anche (forse soprattutto) il “perché” di ciascun obiettivo, la spiegazione di come ogni indicatore si collega con le strategie e contribuisce al successo dell’azienda.

In altre parole, al semplice “misurare” si deve affiancare il tema sempre attuale e centralissimo del “dare senso”.